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El siguiente artículo fue publicado en Enero de 1999 en el sitio de NEXT MAGAZINE. El idioma original del texto es neerlandés y el autor desconocido.
Fue traducido al inglés por Ian Grigg, quién el 10 de Febrero de 1999 envió un email a Robert Hettinga con la traducción del artículo al inglés. En poco tiempo lo distribuyeron entre sus contactos.
El contenido del correo electrónico y la traducción del artículo acabaron publicados en el sitio CRYPTOME, un proyecto que inspiraría a WikiLeaks y era propiedad de John Young. Las 3 personas citadas fueron miembros destacados del grupo de los Cypherpunk originales.
Cómo DigiCash lo arruinó todo
En septiembre de 1998, la empresa de alta tecnología DigiCash quebró. La oficina de Palo Alto, California, permaneció abierta durante un tiempo pero simplemente fue una prórroga de la ejecución. Hacía dos meses que la empresa se acogió al Capítulo 11.
Nadie se da cuenta, pero con la «quiebra pendiente» de DigiCash murió un poco de la Gloria Holandesa. La empresa hizo un producto brillante. Incluso Silicon Valley estaba celoso de la tecnología de vanguardia inventada en el Parque Científico de Ámsterdam. El gurú de Internet Nicholas Negroponte llegó a calificar el sistema de pago electrónico, ecash como «el producto más emocionante que he visto en los últimos 20 años».
El ascenso y la caída de DigiCash: una historia de paranoia, idealismo, amateurismo y codicia.
David Chaum
El nombre de un hombre destaca por encima de cualquier otro en la historia de DigiCash: David Chaum, ciudadano estadounidense, nacido en el seno de una familia adinerada, matemático brillante y que siempre tenía que hacer las cosas a su manera. Tras viajar por todo el mundo, acabó en Ámsterdam a finales de los ’80. Aquí llegó a ser el Jefe del Departamento de Criptografía del CWI (Centro de Matemáticas y Ciencias de la Información). La criptografía es la ciencia de la codificación y descodificación de datos, con el fin de mantener la privacidad. Chaum se había construido una gran reputación en este campo en los años anteriores. Los expertos en la materia estimaban que estaba entre los cinco mejores del mundo en ese momento.
Y en el CWI también trabajaban en sistemas de pago electrónico. A principios de los años ’90, se interesó por estos sistemas el Rijkswaterstaat (el Departamento de Obras Públicas de los Países Bajos, responsable de las vías navegables y las carreteras) ya que estaban pensando en introducir carreteras con peajes automáticos. Chaum reunió a varios investigadores, los cuáles eran mayoritariamente contactos que ya tenía de la Universidad de Eindhoven. Todos ellos ya se conocían porque participaron en un programa de «jóvenes investigadores» patrocinado por Philips. Todos habían pasado su juventud programando detrás de un ordenador. Empezaron con entusiasmo y en poco más de una semana el trabajo estaba hecho.
DigiCash
El Rijkswaterstaat quedó satisfecho y realizó otro encargo al equipo. Ese fue el momento en que Chaum olió el dinero. ¿Por qué no podía convertir en dinero las patentes que registró en los años 80?
El 21 de abril de 1990, la empresa DigiCash vio la luz por primera vez.
Desgraciadamente, el Rijkswaterstaat decidió aparcar el avanzado sistema propuesto y continuar con el viejo recurso del reconocimiento de matrículas. Chaum podría haberse desprendido de la empresa y continuar con su trabajo en el CWI, pero al parecer ya había probado el fruto prohibido del negocio. Decidió comercializar su investigación por otras vías: tarjetas inteligentes, aplicaciones para puntos de venta, cajas registradoras y telebanca. Por supuesto, tuvo que dejar su trabajo en el CWI debido al riesgo de conflicto de intereses.
La financiación de la empresa fue realizada de forma privada por el estadounidense. Los antiguos empleados de DigiCash están de acuerdo en que Chaum y su adinerada familia habían aportado unos cuantos millones.
Todo empezó muy bien. La nueva empresa vendía una tarjeta inteligente para sistemas cerrados que fue la gallina de los huevos de oro durante años. Fue en ese momento cuando aparecieron los primeras irritaciones. Aunque seas un científico brillante, eso no significa que seas un buen gestor. David Chaum era un fanático del control, alguien que no podía delegar nada en nadie más, e insistía en vigilar por encima de los hombros de todos. «Eso hizo que se ralentizara la investigación», explica un ex empleado de DigiCash que desea permanecer en el anonimato. «Teníamos un montón de productos a medio terminar. Cambiaba continuamente de opinión sobre la dirección de las cosas».
Esto volvió locos a unos pocos y no tardaron mucho los primeros empleados en abandonar la empresa para crear la suya propia. En 1992, Boudewijn de Kerf y Eduard de Jong dejaron DigiCash y se fueron a Silicon Valley, donde inventaron y vendieron un sistema operativo a Sun Microsystems por una suma considerable.
Ecash
Por muy molesto que fuera, David Chaum tenía ideas brillantes. En 1993 inventó el sistema de pago digital ecash. Según los conocedores, era un producto técnicamente perfecto que permitía pagar de forma segura y anónima a través de Internet. Este era un campo en el que había que trabajar mucho, según los siempre paranoicos criptógrafos. Consideraban que pagar con la tarjeta de crédito era extremadamente inseguro. Bastaba con que alguien interceptara el número para poder gastar el dinero de otra persona. Además, las tarjetas de crédito son muy incómodas para los pagos pequeños. Las comisiones de transacción simplemente son demasiado elevadas. Sin embargo, ecash se adaptaba perfectamente al envío de céntimos, monedas de cinco y diez centavos electrónicos a través de Internet.
Por encima de todo, fue este idealismo lo que impidió a muchos trabajadores abandonar al testarudo Chaum. El entusiasmo crecía por la elegancia de sus perfectas inspiraciones. Hubo incluso gente que voló desde Estados Unidos para presenciar el nacimiento de algo tan bello, lo cual era inusual porque en el mundo de las TIC a menudo lo único que importa es el generoso salario y el coche de empresa que lo acompaña.
Un antiguo empleado comentaba: «No había nada de tonterías como ‘vamos a hacer esta empresa lo más grande posible, lo antes posible, y hacer caja’ No, realmente queríamos hacer este producto lo más grande posible». Las personas que visitaron y recorrieron el Edificio Matrix del Parque Científico de Ámsterdam en aquel tiempo confirmaban que sus compañeros de oficina tenían un ambiente joven y dinámico. Nada de trajes rápidos, sino más bien una pandilla de espíritu libre. Auténticos niños prodigio que usaban sus propios artilugios electrónicos para sacar café de la máquina o hacer fotocopias.
Suspicacia Legendaria
Pero incluso este entusiasmo fue incapaz de resistir los malos sentimientos generados por las decisiones tomadas por el CEO David Chaum. Casi todos los ex empleados de DigiCash a los que se pregunta son capaces de contar una historia sobre su legendaria suspicacia. «Paranoico» es una palabra que se oye con frecuencia. Raymond Stofberg, actual propietario de la empresa de Internet EURO RSSG Interactive, fue responsable de los asuntos financieros de DigiCash hasta agosto de 1996. Él explica la historia desde el principio. Hace unos años, Stofberg llegó a un acuerdo con Henderson Investment Management. Invertirían dos tramos por un total de 10 millones de dólares. Cuando Chaum vio el acuerdo, lo envió inmediatamente por fax a todos los demás inversores de capital riesgo con los que estaba negociando. La información adquirió resonancia, se filtró la noticia a Henderson y el acuerdo se canceló.
Poco después, ING Investment Management se interesó. Este acuerdo ascendía a unos veinte millones de florines (10 millones USD) Los planes estaban previstos. ING Barings, junto con Goldman Sachs, también sacaría DigiCash a bolsa en dos años. «El día en que todo estaba preparado para firmar, David no quiso hacerlo», cuenta Stofberg. «Estaba tan paranoico que siempre pensaba que algo iba mal. Había 8 personas de ING, incluido el Director General, y David simplemente se negó a firmar».
Antes, Chaum fue contactado por el ineludible Bill Gates de Microsoft. Integraría el ecash en cada copia de Windows 95. Según los rumores, el gigante de Seattle ofreció algo así como 100 millones de dólares. David Chaum se negó a venderlo por menos de 1 ó 2 dólares por copia vendida y esa obstinada actitud acabó con otro acuerdo. «Una historia realmente triste», reflexiona Stofberg. Chaum acabó con un acuerdo con otra empresa estadounidense, Netscape, de la misma manera, insistiendo directamente en que todos firmaran acuerdos de no divulgación, incluso antes de que se iniciaran las negociaciones. Exit Netscape.
DigiCash también participó en la primera versión de I-Pay (un sistema de pago holandés gestionado por un cártel de los principales bancos holandeses. Como Bizum pero en Países Bajos y en los ’90)
Los contratos estaban ahí, sólo faltaban las firmas. Pero una semana antes de que se cerrara el acuerdo, Chaum decidió declarar a un gran periódico holandés que los sistemas Chipper y Chipknip eran absolutamente inseguros. «La tarjeta inteligente está rota», dijo. Los bancos acababan de invertir 250 millones de florines en el sistema, por lo que no fue raro que De Ribourdouille, ejecutivo de ABN-Amro, echara por tierra personalmente el acuerdo de DigiCash.
David Chaum siempre abandonaba en el último momento. A principios de 1996, hubo consultas con la empresa de tarjetas de crédito Visa. Los estadounidenses querían invertir 40 millones de dólares en lo que consideraban la prometedora tecnología de DigiCash. Raymond Stofberg comentó: «David exigió de repente 75 millones. ‘Que le den’, dijo Visa». En retrospectiva, los antiguos empleados de DigiCash también pueden explicar muy bien por qué Chaum siempre fue tan suspicaz. Como criptógrafo, tienes que asumir que todo el mundo está tratando de joderte. Un cierto grado de paranoia es inseparable de la profesión. A esto se añade el hecho de que Chaum había trabajado para los servicios secretos en el pasado, y esto tampoco había ayudado a su confianza en las nobles intenciones de la humanidad.
Para David Chaum, la preocupación por la privacidad del individuo era una obsesión casi ideológica. A principios de 1996, por ejemplo, en la revista de relaciones con Honeywell Bull, dijo literalmente: «La diferencia entre un mal sistema de dinero electrónico y un dinero digital bien pensado determinará en última instancia si conseguimos un régimen totalitario o una verdadera democracia.»
Puede que David Chaum tuviera poca fe en la humanidad, pero entre los empleados de DigiCash la paciencia con su director general se había ido agotando. Al principio, todavía aceptaban ver cuando otro acuerdo prometedor se venía abajo, porque David sugería constantemente que había peces mucho más grandes que pescar. Que el mundo estaba a sus pies. Al fin y al cabo, no había ningún producto en todo el mundo que tuviera ni de lejos las cualidades de su dinero electrónico. Fue esta sensación de superioridad tecnológica y la arrogancia que la acompañaba lo que acabaría matando a DigiCash.
Los empleados no sólo estaban molestos por los trabajos que se cancelaban invariablemente en el último momento, sino que también había insatisfacción con las condiciones de trabajo. «La verdad es que David es súper simpático, y te podías divertir mucho con él, pero al mismo tiempo abusaba de sus empleados», dice un ex empleado que desea permanecer en el anonimato. «Exigía un gran compromiso, una vez cada pocos meses había que trabajar noches enteras. Y no hubo mucho a cambio. Una vez que te atrajeron, no recibiste ningún aumento de sueldo, ni beneficios. Eso era muy frustrante, pero te mantenían en la línea con el encantamiento: ‘Cuando entremos más tarde, tú también te harás rico’. Pero nunca tuvimos acciones. Se quedaron en promesas vacías».
El Golpe de Estado
En marzo de 1996, las tensiones reprimidas eran ya excesivas. El enfado por una serie de fallos en el funcionamiento llevó a una reunión de 11 empleados influyentes que decidieron dar a David una opción simple: O te vas o nos vamos. «Era la única manera de garantizar que David no pudiera seguir jodiendo la empresa», dice uno de ellos. El plan era que estos once empleados crearan una nueva empresa ellos mismos. Al fin y al cabo, ya había sucedido antes: antiguos DigiCashers que habían emprendido por su cuenta con gran éxito. Sin embargo, según la tradición aceptada, dos miembros de los «once» –Jelte van der Hoek y Wouter Habraken– fueron a David Chaum, quien entró en pánico y nombró a ambos como directores interinos. Chaum se difuminó en u segundo plano y regresó a Estados Unidos un año después.
Los conspiradores restantes se contentaron por el momento; al fin y al cabo, su principal objetivo era la salida de David Chaum de la gestión diaria. Pero pronto esa resignación dio paso al enfado por el comportamiento de los dos nuevos directivos. «Jelte era un técnico, llevaba programando desde los siete años pero no sabía gestionar en absoluto. Y Habraken tampoco era adecuado, un verdadero negociador, pero no un gestor», dice un antiguo empleado.
A Wouter Habraken no le impresionan estas críticas. Desde Australia, informa por correo electrónico: «Digicash fue fundada por personas crypto (entonces crypto mantenía su significado original intacto -criptografía- no como ahora en 2022). Los buenos criptógrafos son paranoicos. No es de extrañar que haya todo tipo de opiniones sobre los motivos de Jelte y los míos. Es una pena, pero nuestro objetivo era conseguir financiación y atraer a un nuevo director. Y lo hemos conseguido».
Sin embargo, las frustraciones individuales ya reinaban en la empresa. «Después de tres semanas, descubrí que querían dejarme de lado», dice el antiguo responsable de finanzas de DigiCash, Raymond Stofberg. «Entonces tuve claro que David había depositado su confianza en las personas equivocadas». Otros antiguos empleados tuvieron la misma impresión, de modo que apenas tres meses después de que las cosas se hubieran relajado, se produjo un nuevo éxodo de empleados. Desde entonces, en esos círculos se comenta el chiste: «Si puedes sobrevivir a DigiCash, puedes soportar cualquier cosa en la vida».
A pesar de todo, para el mundo exterior DigiCash seguía siendo una empresa muy atractiva: una estrella emergente en un mundo que había demostrado, con el ascenso meteórico de empresas de Internet como Netscape y Yahoo!, que si bien los riesgos eran elevados, los ingresos también podían dispararse a alturas sin precedentes. DigiCash estaba de moda y las empresas de capital riesgo se agolparon para invertir en ella. A principios de 1997, la empresa recibió una inyección de capital de 16 millones de florines. Entre los inversores estaban, Gilde Investments, filial de Rabobank, y el mismo Nicholas Negroponte, director del laboratorio de medios de comunicación del destacado Instituto Tecnológico de Massachusetts y autor de obras visionarias sobre Internet. También participó David Marquardt, socio general de la empresa de capital riesgo August Capital, muy conocido en el mundo de las finanzas.
Un nuevo CEO
Los nuevos inversores nombraron inmediatamente un nuevo Director General: Michael Nash, un estadounidense de la empresa de tarjetas de crédito Visa. A la mayoría de los empleados no les gustaba Nash. «Es un tipo rápido, que habla bien, pero no tiene contenido», dijo uno de ellos. Nash venía de una gran empresa burocrática y no tenía ni idea de cómo dirigir una pequeña empresa que tenía que luchar en primera línea.
También se enfadaron por el hecho de que Nash abriera inmediatamente una oficina en Palo Alto. Se podía justificar la decisión desde el punto de vista del marketing, pero el resultado fue que el desarrollo se dividió. Los costes se dispararon, porque la comunicación entre los dos departamentos era lenta y engorrosa. Los salarios en Silicon Valley eran, por supuesto, mucho más altos que en el Watergraafsmeer de Ámsterdam. Y los programadores estadounidenses no hacían en absoluto un mejor trabajo que sus colegas holandeses. Según un ex empleado, Nash tenía la cabeza en las nubes.
Todos tenían que trabajar en productos de vanguardia como ecash, para los que sólo había un mercado que crecía muy lentamente. Los productos reales, con los que se podía ganar mucho dinero, como las tarjetas inteligentes y los sistemas de peaje, se dejaron morir lentamente. «Mike prefería hablar con Swatch, porque quería ecash en los relojes. Eso no nos ayudó en absoluto, porque ecash está hecho para un PC. Está permitido gritar sobre cosas futuristas, pero no hay que creer en el bombo que uno mismo ha creado».
DigiCash tenía un consejo de administración impresionante que contaba por ejemplo con David Chaum -que en el fondo había desaparecido- y el influyente Nicholas Negroponte. Pero, ¿de qué sirvieron esos nombres para la empresa? «Un tipo como Negroponte sólo está ahí por su imagen», dice otro ex empleado. «Por relativamente poco dinero tuvo una participación en una empresa de alto perfil. Pero eso no ayuda a la gestión de la propia empresa. Negroponte es como cualquier estrella de rock, se baja del avión y cuando baja las escaleras todavía no sabe en qué país está. Eso ha sido muy destructivo».
Triunfa la tarjeta de crédito
Mientras tanto, la dirección de la empresa seguía intentando con empeño vender el sistema de dinero electrónico a los bancos. Hasta cierto punto, lo consiguió. El banco estadounidense Mark Twain fue el primero en experimentar con el dinero electrónico. Más tarde le siguieron unos siete bancos más, entre los que se encontraban grandes entidades como Deutsche Bank y Credit Suisse. Sin embargo, los bancos son conservadores; se asociaron con DigiCash principalmente para no quedarse atrás, no porque quieran ser vanguardistas con todas sus fuerzas. Por ello, DigiCash no trataba con las agencias «normales», sino siempre con algún departamento de productos especiales. ¿Y por qué los bancos deberían apresurarse también a adoptar las revolucionarias técnicas de DigiCash? Los pagos electrónicos estaban dominados por las tarjetas de crédito y ganaban bastante con ello.
Por parte de los consumidores, también hubo paz con el statu quo. En la percepción del consumidor, la sensibilidad al fraude de las tarjetas de crédito no era demasiado mala. Además: si algo salía mal, ellos no corrían el riesgo, lo hacían las compañías de tarjetas de crédito. Así que no hay que preocuparse. El consumidor tampoco daba mucho valor al anonimato. Especialmente en la entrega de productos físicos, era una característica totalmente irrelevante.
Así que hubo un estancamiento. Los bancos se lo tomaron con calma, los consumidores no vieron los beneficios y los proveedores no pudieron hacer mucho más en tal situación que sentarse y esperar. Aunque, en última instancia, son los que más se beneficiarán de un sistema de micropagos como el ecash. Imagínate: La CNN recibe millones de visitas en su sitio web cada día. Ahora bien, si se cobra un céntimo por eso, se generarán millones al año.
A mediados de 1998, las cosas parecían no tener solución. Los elevados sueldos -se calcula que pasaban de un millón al mes- se estaban comiendo las reservas mientras apenas se generaban ingresos. Nunca hubo una estrategia de marketing clara. No fue hasta junio de ese año, según el antiguo director de ventas Jan Kees Dunning, cuando se eligió finalmente un posicionamiento explícito. El dogma de Chaum de que DigiCash debía dirigirse a todo el mundo virtual -después de todo, el producto era técnicamente superior- fue abandonado. No tenía sentido competir con las compañías de tarjetas de crédito. Al fin y al cabo, si se enfadaban, te echarían del mercado.
Citibank
Jan Kees Dunning explica que ecash se ofrecerá a partir de ahora como parte de la gama global de métodos de pago, y no como una máquina de hacer dinero para los bancos, porque no lo es. Todos los bancos sufren pérdidas en sus transacciones de pago tradicionales, con el procedimiento de procesamiento mucho más barato del dinero electrónico sólo se podrían reducir esas pérdidas. Además, los consumidores de hoy en día no son tan honrados como en los buenos tiempos. Simplemente exige que su banco le ofrezca todos los servicios, de lo contrario se cambiará a otro. Ecash era entonces uno de esos servicios.
Al menos esa era una estrategia clara. Pero entonces las interminables conversaciones con el gran Citibank estadounidense volvieron a poner en aprietos a la empresa. Para DigiCash, era un negocio muy atractivo. En primer lugar, por el gran número de clientes: 70 millones. Pero igual de importante era el respaldo que Citibank podría darles ante todos esos otros bancos reticentes y escépticos con los que DigiCash hizo negocios a medias. Citibank se considera muy agresivo en el mundo financiero internacional. En los años 70, los estadounidenses tuvieron la previsión de introducir un sistema de procesamiento universal que les permitió ofrecer tarifas y servicios muy competitivos en todo el mundo. Si ese banco hubiera empezado a trabajar con ecash, nadie se habría permitido el lujo de quedarse atrás.
Sin embargo, en el momento crucial, Citibank decidió fusionarse con Traveler Group, desviando por completo su atención de DigiCash. Al mismo tiempo, su valor bursátil se redujo a la mitad y, en ese caso, el cortoplacismo manda en Estados Unidos. Hasta aquí llego DigiCash.
Jan Kees Dunning está convencido de que las cosas podrían haber sido distintas al curso fatal que tomaron los acontecimientos. Calcula que DigiCash solo necesitaba otros seis meses para conseguir un avance. Pero para los prestamistas estadounidenses, en particular, ya fue suficiente. La sucursal de Ámsterdam ha sido la primera en desconectar. La sucursal de Palo Alto se debate entre la vida y la muerte. Sólo seis personas siguen trabajando allí y lo único que le queda al nuevo director general Scott Loftesdale -Mike Nash fue despedido en agosto de 1998- es vender las patentes de DigiCash a los grandes fabricantes de ordenadores. Cuanto más tiempo pase, más baratos serán los productos, porque las personas que los han desarrollado trabajan en otros lugares. El proyecto de ecash se ve ahora como una historia muerta y enterrada. No ha habido ningún mantenimiento del producto, y eso es letal en un entorno en el que todas las tecnologías periféricas en las que debe integrarse el producto cambian tan rápidamente.
El futuro de ecash en particular es muy incierto. O bien se venderá a muy corto plazo por unos 5 millones de dólares a, por ejemplo, IBM, que según Dunning lleva dos años de retraso en el desarrollo de su propio producto, o bien desaparecerá del mercado. Un triste destino para un precursor de una tecnología digital que habrá erradicado por completo el dinero en efectivo dentro de unos 20 años. Porque todo el mundo está convencido de que el pago en efectivo ha llegado a su fin: demasiado caro, demasiado engorroso, demasiado anticuado. David Chaum, por su parte, parece pasearse por Berkeley con el alma bajo el brazo. Estaba adelantado a su tiempo. Demasiado adelantado.
